2008 yılının ilk yarısında ABD’de başlayan ekonomik durgunluk ve yaz aylarında gelen çöküntü, etkilerini Türkiye’de yılın son çeyreğinde hissettirdi. Aralık ayında karamsarlık en üst düzeye çıktı ve 2009 büyük kaygılarla karşılandı.

Her kriz, kötü yönetimin bir sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Bu kriz de, kapitalizmin “piyasanın kendi kendini düzenleyeceği” kabulünün doğru olmadığını ortaya koymuştur. Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirdiği bu dönemlerde sorunlara kısa vadeli, hızlı, kolay ve düşük maliyetli çözümler üretilir. Ne yazık ki bu çözümler çoğunlukla yanlıştır ve daha sonra ortaya çıkacak daha büyük bir sorunun kök nedenini oluşturur.

Türkiye son 17 yılda beş kez belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008’in son çeyreğinde dış dünyada kaynaklı ve bizi de içine çeken belirsizliğe karşı, bir anlamda aşılanmış durumdayız. Dolayısıyla son krize bankacılık sistemimiz, Amerika ve Avrupa’daki benzerlerinden farklı olarak, güçlü bir şekilde girmiştir.

Kurumsal düzeyde bakıldığında, hızlı ve acil çözümler üretme zorunluluğu, bir zaman baskısı doğurur. Bu sebeple krizler, yarattığı maddi sonuçların yanında, duygusal yönü açısından da insanları ve kararları etkiler. Bu süreç yaşanırken yöneticilerin ehliyetine ve kişisel olgunluk düzeyine bağlı olarak kurumlarda yaşanabilecek değişiklikleri Zuhal Baltaş Krizde Fırsatları Görmek kitabında şu şekilde özetlemiştir:

Yönetim merkezileşir ve denetim artar
Otoriter ve tutucu yönetim anlayışı ortaya çıkar
Çalışanlarda kaçınma davranışı gözlenir
Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir
Motivasyon düşer, iş tatmini azalır
Riskli ve fevri kararlarda artış olur
Kurum içi çatışmalar artar

Krizin hemen sonrasında ortaya çıkan bir şok evresinden sonra, onu takip eden bir sükûnet dönemi gelir. Kriz yönetiminin en kritik evresi olan bu dönemde krizi aşmak için alınacak kararlar ve yapılacak uygulamalar, krizin üçüncü evresinin bir felaket mi yoksa yeni bir fırsat mı olacağını belirler. Gerçekten de krizler beraberlerinde getirdikleri olumsuzlukların yanı sıra, daha güzel günlerin, yeni gelişmelerin de tohumlarını kendi içinde barındırır. O nedenle kriz döneminin sonunda nerede olmak istediğiniz, buna uyarlanacak olan vizyon ve eylem planları, kurum kültürünün bu doğrultuda yönlendirilmesi, kısaca krizin nasıl yönetildiği, kurumun geleceğini belirler. Bu süreçte atılacak adımlar şöyle sıralanabilir:

Yeni stratejiler ve açık hedefler belirlemek
Çalışanlara iş tanımlarını aşan sorumluluklar vermek
Kurum içinde görülmek istenen ve istenmeyen davranışları 3-4 başlığı geçmeyecek şekilde açık olarak tanımlamak

Kriz döneminde en kritik işlevlerden biri, iletişimdir. Bir karar veya durumla ilgili olarak nasıl bir algı oluşturulmak isteniyorsa bu yönde planlı ve yöntemli bir gayret gösterilmesi gerekir. Etkin kurumsal iletişim, insan kaynakları, operasyonlar, bilgi teknolojileri, finans ve pazarlama bölümleri ve işlevleri arasındaki engelleri ortadan kaldırabilmeli, eşgüdüm, uyum, tutarlılık ve şirket kimliğinin ve itibarının yerleştirilmesi gibi konuları güvence altına almalıdır.

Krize Dayanabilen Kurumlar

Çalışanların işlerini, iş sahiplerinin uzun yıllar içinde kurup geliştirdikleri işlerini kaybetme endişesi yaşadığı ekonomik kriz döneminde kurumların en çok ihtiyaç duydukları özellik, dayanıklılıktır. Dayanıklılıkla kastettiğim, bir kurumun dıştan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliğe katlanabilmesidir.

Bugüne kadar yaşadıklarımdan yola çıkarak, krizlere ve uzun süren belirsizliğe dayanabilen kurumların şu özelliklere sahip olduğunu gördüm:

Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı
Çalışanların inandığı bir vizyonun varlığı
Bütün çalışanlarca paylaşılan ortak bir değer sistemi
Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı

Bir kurumda yukarıda sıraladığımız özellikler, sadece direnç ve dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda kurumun amaçlarına ulaşmasına imkân verecek büyük bir iç dayanışma oluşturur. Kurumun dış dünyadaki zorluklarla mücadele edebilmesi için, her şeyden önce iç dünyasında güçlü olması gerekir. Bir kurumun iç dünyasında güçlü olması demek değerlere dayalı bir kültüre sahip olması demektir. Böyle bir kurumda etkili bir liderin altında, ona ve kurumun misyonuna bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar vardır.

Dayanıklılık Değerlerle Sağlanır

Değerler, kararlar ve kurallar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır.

Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşılabilir. Bir kurumun gücü, o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Eğer paylaşılan değerler yoksa insanlar birbirine ve kuruma aldırmaz, birbirlerinin ve kurumun sorunlarına kayıtsız kalır.
Kriz dönemlerinde kurumların ihtiyaç duyduğu değerler ve bunların hayata yansımasını izleyeceğimiz davranışlar şunlardır:

Ekip çalışması
Olumlu ve olumsuz sonuçlarla ilgili sorumluluk
Fikirlere saygı
Geribildirim alma
Dayanışma (ihtiyaç duyana yardım etme)
Güven
Ortamda bulunmayanın hakkını koruma
İnsan olarak ilgi gösterme
Sözünü tutma, vaatlerini yerine getirme
Hesap verme
Davranışlarının sorumluluğunu alma
Hatayı kabul etme ve düzeltmek için girişimde bulunma

Krizler, bireysel kaygı ve endişelerin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların enerjisinin kişisel kaygılara ve iş dışındaki konulara dağılarak boşa harcanmaması gerekir. İç dünyasında güçlü olan bir kurumda çalışanlar, enerjilerini insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginlikleri çözmeye veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaya ayırmazlar. Çünkü bu davranışlar, kurum kültüründe zamanla oluşmuş olan ve kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine yol açan alışkanlıklardan kaynaklanır. Bunlar bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa dönemli odaklanma, sorumluluktan kaçma, bölüm çıkarlarını koruma, dedikodu vb’dir. Buna kültürel entropi denir.

Kriz, her kurumun ekonomik durumunu özenle değerlendirmesi gereken bir dönemdir. Bunun için çok gerekli olmayan masrafları kısmak, esas işkoluyla uyumlu, yeni gelir kaynakları araştırmak ve müşteriler için farklı bir değer yaratmak gerekir.

Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum, kurumun entelektüel sermayesinin ziyan olmasına, kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına bu döneme kadar yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur. Bu tür tedbirlerin sonucunda motivasyonu düşen çalışanlar, zamanlarının çoğunu dedikoduyla, kuruma ve yöneticilerine karşı kaygı ve kızgınlık yüklü konuşmalar yaparak geçirir. Oysa dış dünyadan kaynaklanan tehdidin arttığı böyle zamanlarda beklenen, çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde işe yansıtmalarıdır.

Ekonominin daraldığı ve işlerin iyi gitmediği zamanlarda müşteriler de, çalışanlar da gelecekleriyle ilgili endişe duyar. Bu endişeleri azaltmanın yolu, açık olmaktan geçer. Çalışanları, kurumun durumu ve ekonomideki gelişmelerin muhtemel etkileri konusunda, ümitsizlik ve karamsarlık yaratmadan bilgilendirmek gerekir. Çünkü doğa, boşluk kabul etmez. Bir Kızılderili atasözü, “Boşluk, şeytan tarafından doldurulur,” der. Kurumsal hayatta da, bilgi eksikliğinde ortama en karamsar ve kaygılı olanın duygusu “gerçek”miş gibi yansır. Bu nedenle, çalışanların kaygılarının yatıştırılması için iletişimin sürdürülmesi gerekir.

Kurumun Misyonu

Dış dünyadan kaynaklanan güçlükler nedeniyle işin yavaşladığı kriz dönemi, vizyon, misyon ve stratejilerin gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir.

Kurumun misyonunun topluma ve müşterilere ne kattığının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak önemlidir. Böylece kurumda sadece para kazanmak ve yılbaşında sayısal olarak verilmiş hedeflere ulaşmayı aşan bir farkındalık yaratmak mümkün olur.

İşlerin zorlaştığı, dış dünyadan kaynaklanan baskıların arttığı ve önemli kararlar almanın gerekli olduğu dönemler, yöneticiler ve İK uzmanları için bir test ve sınav zamanıdır. Değerlerinde “insana saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almak için yetkilendirilir ve sık sık dile getirilen ama beklenen etkiyi yapmayan “hepimiz aynı gemideyiz” deyişi klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür.

Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. En az 2009 yılı boyunca devam edeceği anlaşılan kriz döneminde, liderlik özelliğini gerçekten taşıyan yöneticiler ve İK uzmanları, bu dönemi çalışanların birbirlerine ve kuruma olan bağlılığını artırmak için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir. Bunun için, işten çıkarmaların en son çare olarak düşünülmesi ve böyle bir adım atılacaksa da, bunun iç ve dış iletişiminin çok etkili bir şekilde yapılması gerekir. İnsan sayısı üzerinden azaltma yaparak tasarrufa gitmek, hızlı, kolay, ucuz ve dolayısıyla da yanlış bir çözümdür. Bu çözüm, daha sonra, çalışan bağlılığı ve adanmışlığıyla ilgili kurumun karşılaşacağı daha büyük sorunların temelini oluşturacaktır.

Prof. Dr. Acar Baltaş